北京榮寶拍賣公司破局脫困的實踐與思考

北京榮寶拍賣有限公司總經理 劉尚勇

1874年英國“魯意斯摩拍賣洋行”在上海成立，成為中國歷史上第一家拍賣行。經歷了百余年的社會變遷，潮起潮落，拍賣這個行業(yè)最終又在20世紀90年代登上中國的歷史舞臺，并催生了中國藝術品拍賣市場。

我是幸運的，作為百年老字號榮寶齋旗下榮寶拍賣行的籌建人之一，我的生活也就從榮寶拍賣創(chuàng)立的那一天起跟這個行業(yè)的跌蕩起伏息息相關。從1992年的起步，到1997年的市場低谷；從2003年非典后的“井噴”，到2005年市場的回落；從2008年的回暖，到2011年的再度回調，在市場起伏的磨練中摸爬滾打，在不斷尋求解脫困境辦法的過程中漸漸找到了適合榮寶拍賣自身發(fā)展的道路。

一、困難意味挑戰(zhàn)

接手做榮寶拍賣公司總經理之時，正趕上2008年的金融風暴。2008年是一個不尋常的年份，5月12日汶川地震，全民皆哀；8月8日北京奧運，世界矚目。在這些復雜情感的焦灼中，又遇上了源于西海岸迅而席卷全球的金融大海嘯。這次金融海嘯幾乎將整個世界都牽引進去，作為與世界經濟緊密相關的中國經濟自然也難以幸免，中國股市經歷了其18年成長史上的又一次深度下跌，而藝術品市場也面臨著一場嚴峻的考驗。

全行業(yè)連續(xù)幾個拍賣季，拍賣總額和成交率均嚴重“縮水”，世間猜疑之聲紛紛，藝術市場未來走向不明確或不被看好，以至于中國拍賣行業(yè)協(xié)會開始組織大家一起研究如何對付“寒冬”！翻看那個時期的雜志，“金融風暴考驗藝術市場”、“藝術品市場會不會崩盤”、“08秋拍：大勢下的調整”等赫然成為報刊上引人注目的標題。

榮寶拍賣也經歷著同樣的市場考驗，成交額與成交率呈現(xiàn)與市場相對應的同比例滑落，而因為競買人資金鏈的斷裂所造成的拖欠拍品款現(xiàn)象又加劇了公司的經營困難，在一次次催款無果的情況下，一些委托人甚至要將榮寶拍賣告上法庭！可以說，這些“內憂外患”讓榮寶拍賣和我們管理層處在非常艱難的情境中，這對于我這個新上任的總經理來說，是一個不折不扣的“下馬威”。

沿習舊有的慣性思路，當時冒出的第一個想法是，如果榮寶齋資料室能夠釋放一些藏品的話，可能就會對我的拍賣經營有很大幫助。于是，我去找榮寶齋總經理、榮寶拍賣董事長馬五一女士，把我面臨的困境和尋求釋放藏品的期望跟她說了出來。馬總是一位非常睿智的領導，她的遠見和魄力一直備受榮寶齋員工的欽佩。在公司陷入困境甚至連員工工資都發(fā)不出的時候，馬總代表榮寶齋總是給予很大的支持。但是這一次，她首先否決了釋放部分藏品的提議，對于我的困境她給出了簡短卻又意味深長的七個字：辦法總比困難多！

揣著這七個字，我從最初的疑惑到之后的慢慢體會以至于最后終于探索出了一條豁然開朗的道路。我把它奉為“七字箴言”，這“七字箴言”是一種力量，它不是答案本身，卻是引導我找到答案的燈塔。

二、辦法從何而來

辦法總比困難多！可是“辦法”，究竟在哪里呢？

能有什么現(xiàn)成的好辦法呢？困難是現(xiàn)實的，而“辦法”不是現(xiàn)成的。多少人身陷困境無法自拔，水深火熱當中如何自救？

當時網絡上正流行一部小說《明朝那些事兒》，我也看了，在讀到王陽明那段歷史故事，讀到他的“知行合一”、“致良知、克私心”時，突然有種被震顫的感覺。王陽明在環(huán)境條件惡劣到極致的龍場，用追求圣人境界的堅定信念克服了蛇蟲瘴氣的威脅和饑餓困頓的煩擾，忘記了官場上得失榮辱的境遇。王陽明找到了他所苦尋的“理”并發(fā)揚到他一生的傳奇中去；我在其中也悟到了讓我為之震顫與豁然開朗的道理：要想獲得辦法，需要敞開公心，不被私心所蒙蔽。只有一心為員工好，才能群策群力，才能找到凾需解決困難的辦法。毛澤東“一切為了群眾，一切依靠群眾，從群眾中來到群眾中去”的群眾路線說的也是這個道理。

我們一般在尋求問題解決的時候，有兩個途徑：一是向外部探索，另一個是向內部尋求。“致良知”，從內心找尋達成事業(yè)的良知，并貫穿于外部的實踐中，而不要把面臨的困難當成不努力做為的借口。比如說現(xiàn)在拍品的征集難問題，有些公司在今年春拍征集的時候，選擇踏尋國外，足遍港澳臺、歐美澳，以求獲得新鮮血液；而我們現(xiàn)在已經很明確地認定，其實拍品還在身邊，真正要解決的問題是，理性對待藝術市場，讓藝術品回歸價值，讓員工創(chuàng)造性地工作，從而釋放出公司內部的力量。

回看當年那道令人豁然開朗的光芒，我想這大概是跟我們這一代人的生活經歷有關吧。我堅信：依靠員工，依靠我們這個團隊，用我的公心為員工謀福利，一定能換來員工的熱忱和能量的極大發(fā)揮！

在企業(yè)中大家必須明白一個簡單的道理，這是你的船，我們在同一條船上。我們一起去同一個地方，去達成我們共同的夢想，我們是共進退的一家人。無論遇到怎樣的驚濤駭浪，套用汶川地震時流行在震區(qū)百姓中的一句話：一個都不能少，一個都不能放棄。大家必須團結一心，我們就成了一個無堅不摧的整體。

三、克服需要落實

落實的第一步，應該是樹立一個共同的理念，明確共同奮斗的目標，讓大家有一個方向去努力。一個團隊要有戰(zhàn)斗力，首先需要凝聚力。這個凝聚力表現(xiàn)在：志同，才能道合；心往一處想，勁才能往一處使。我們在公司內部達成了為企業(yè)謀生存，為員工謀福利，為事業(yè)謀發(fā)展的共同愿景。并力求以內部的團結和共識，來應對內憂外患的環(huán)境，從而求得生存和發(fā)展。企業(yè)內部也要追求三方多贏的局面，國家（稅收）、企業(yè)（股東紅利）、員工及管理團隊（獎金）共享企業(yè)發(fā)展的成果。

有了共同的理念和目標，需要實現(xiàn)的平臺。我們讓員工明白：在困境中，只有自己能救自己，只有自己才能養(yǎng)活自己。因此，在組織架構上，我們采取了快樂的“部落式”結構，像毛主席在紅軍發(fā)展初期建立自覺紀律時所采取的“發(fā)動戰(zhàn)士自己教育自己，管理自己”方法一樣，讓員工有更強烈的主人翁意識。在這個“部落式”團隊里，工作中充滿愉快、和諧和溫馨的氣氛，大家互相配合，默契合作，并自覺維護著共同的企業(yè)價值觀。

寬松愉悅的工作環(huán)境也極大推動了員工自我價值的實現(xiàn)。我們都知道馬斯洛的需求層次理論，其中自我實現(xiàn)的需要是最高級別的需要。在公司里，我們給員工足夠的機會和極大的自由度，讓他們去發(fā)揮自己的創(chuàng)新力。比如展覽現(xiàn)場的布局、圖錄的設計、公司宣傳資料的制作等等，但凡能給員工發(fā)揮創(chuàng)造力的機會，都讓員工各顯身手，各盡所能。這樣的效果是很積極的，員工們覺得自己的自主意識被重視，能力被發(fā)掘，成績被認可，價值得以體現(xiàn)，從而煥發(fā)出更高昂的工作熱情。

讓員工相信“只有自己能救自己，只有自己才能養(yǎng)活自己”，這是一個很有效的理念。2008年底遇上金融危機，很多企業(yè)都在大規(guī)模減員，一時人心惶惶。我們榮寶拍賣公司秉承汶川地震時“不拋棄、不放棄”的口號，大家集體減工資，一起度過難關。按說減工資會產生負面效應，但在榮寶，這反而成為大家團結和努力工作的動力，幾乎每一個人都在想辦法讓公司盡快走出困境。我們那時的政策是，公司員工在做好本職工作的前提下，可以舉著“鋤頭”、“鐵鏟”一起拼業(yè)務，搶資源，只要能為公司爭取來一項業(yè)務、一個客戶或者一件拍品，都記在公司的“功勞簿”上，作為年底考核和頒發(fā)獎金的一項參考指標。

對于沖在第一線的業(yè)務部門，在遵循公司共同愿景的前提下，進行了最徹底的調整，從以前分工不明確、責任不明晰，有事一哄而上，沒事一哄而散的大業(yè)務局面轉而成立多個自主業(yè)務分部，各自獨立完成工作。對于各個業(yè)務部門的要求，適度放松放寬最低任務指標，使得業(yè)務人員敢于嘗試和體驗，有機會了解其個人努力能夠取得成績的制高點，并產生繼續(xù)努力的期望。這就將強迫工作變成了自愿工作，并可使得業(yè)務人員愿意接受新的任務或拓展新的經營項目，從而達成更高層次的自我實現(xiàn)。

業(yè)務部門以外，公司的客服部、財務部、宣傳部、庫管部以及辦公室等，作為二線部門，都明確了工作的內容，全力做好各項保障工作?；乜催@幾年榮寶拍賣的發(fā)展，這些二線部門的主管和員工都自覺自愿地做好了配套工作，不需要去催促或者下任務，每個人都以主人翁的姿態(tài)對待份內之事，且能在人員上互相協(xié)調幫助。我從不擔心出差離開公司一段時間，或者和公司的副總經理層離開一段時間，公司會出現(xiàn)怎樣讓人不可預期的狀況。實踐已經檢驗過很多回，因為有了有效的體制和制度，公司的運營在穩(wěn)定的軌道上進行，不會因為高級管理層人員的暫時離開而紊亂，這是讓我非常欣慰的地方。

明確了奮斗目標，確立了企業(yè)架構，細化了企業(yè)分工，就要完善激勵機制了。在為企業(yè)謀生存的過程中，有一個最大的變化是激勵機制的合理運用。美國哈佛大學的管理學教授詹姆斯說，如果沒有激勵，一個人的能力發(fā)揮不過20%-30%；如果施以激勵，一個人的能力則可以發(fā)揮到80%-90%。正確的激勵可以更好地發(fā)揮員工的工作能力，提高員工的工作績效?？v觀全世界，現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的核心動力是激勵。從現(xiàn)代企業(yè)治理近十幾年所提出的口號的演變也最能說明問題：最早是“企業(yè)利潤最大化”；轉而是“客戶是上帝，一切要使客戶滿意”；直至現(xiàn)今是“沒有員工的滿意就不會有客戶的滿意”，其結果是企業(yè)可能在激烈競爭中被市場邊緣化甚至淘汰出局。

實施激勵措施的基本思路是合理分配，只有能分好蛋糕才能做大蛋糕，因為你必須依靠員工去做這個蛋糕。如果蛋糕做好了他沒份，無權分，他就沒有積極性。同時你也就不會有一個可供分切的蛋糕。當你報怨沒有蛋糕可分的時候，多半是因為你沒有打算與他人分享；或者是分享規(guī)則制定的有缺陷，大家不認同。公司在薪酬獎勵機制上做了改革和調整，而其中最為關鍵的是將個人業(yè)績與個人收入完全掛鉤，且保證個人收入的水平與全行業(yè)橫向比較足以吸引從業(yè)人員為之努力和奮斗，充分考慮員工的邊際效益。因為有了較為公平的分配制度，員工的積極性得到了極大發(fā)揮。我這個總經理不需要沖在第一線去當模范業(yè)務員，可以騰出手來做一些管理工作，同時也就有時間來進一步思考和分析公司的市場定位及方向選擇。

激勵機制不僅體現(xiàn)在薪酬獎勵等物質分配上，也體現(xiàn)在精神獎勵層面。我們在注重個性及個體能力與工作相匹配的同時，也重視員工工作滿意度的提高。這個員工滿意度，按照現(xiàn)在組織行為學流行的說法，體現(xiàn)在創(chuàng)造公平競爭的企業(yè)環(huán)境、創(chuàng)造追求進步的企業(yè)氛圍、創(chuàng)建自由開放的企業(yè)氛圍以及創(chuàng)造關愛員工的企業(yè)氛圍等方面。公司在給予員工足夠信任與授權的同時，也重視員工的培訓和職業(yè)發(fā)展，且通過定期體檢和旅游度假的方式，關注員工的身體健康，緩解員工工作壓力，并促進互相之間的認識和交流。經過破冰與相互融合，各個原本分立的個體成為一個和諧的整體。

四、雨后方見彩虹

我們的努力很明顯有了收獲，在內部員工信心與工資福利待遇大大提升的同時，也逐漸被外部市場人士所理解和認可。市場中有更多的資源向我們匯聚過來，企業(yè)的經營狀況也有了巨大的改變，董事會也欣喜地看到了我們的成長。

經過這幾年的調整和運轉，公司業(yè)績發(fā)生了明顯的改善：到2011年底為止，公司營業(yè)收入和利潤比2008年增長了近6倍，拍賣成交額超過12億，大多數員工的年收入顯著提高。公司的凝聚力增強，員工的工作熱情高漲，公司的工作氛圍和諧，這是前所未有的喜人狀態(tài)。

在公司業(yè)務運轉有規(guī)律有節(jié)奏的走上軌道之后，對于公司的發(fā)展道路，我們也逐漸總結出了自己的方向，用一句話概括就是：以兌現(xiàn)價值為目標，做藝術品市場最堅實的底盤。這是在對市場、對收藏群體以及對自身發(fā)展進行分析之后所做出的戰(zhàn)略設想。

我們認為，在藝術品投資理念中，最根本最首要的是藝術品能夠安全兌現(xiàn)，其次才是設法增值。雖然在拍賣活動中，價格翻倍成交的現(xiàn)象時有發(fā)生，但這并非理性交易的本質追求。一夜暴富也不是大多數理性藝術品交易者的根本目的，實現(xiàn)藝術品安全兌現(xiàn)才是人們最根本的需要。兌現(xiàn)藝術品應有的價值，是市場中多數人最根本的愿望，拍賣公司的使命就是想盡一切辦法來解決、實現(xiàn)這個目的。在眾多拍賣公司中，榮寶拍賣將自己定位為做藝術品市場最堅實的底盤，通過拍賣活動，梳理出一個社會所公認的藝術品價值體系，這是榮寶的追求，也是對市場的貢獻。

根據中國拍賣行業(yè)協(xié)會《2010年中國文物藝術品拍賣市場統(tǒng)計公報》關于全國文物藝術品拍賣企業(yè)2010年度經營數據匯總資料，按照文物藝術品拍賣業(yè)務營業(yè)稅的排名情況，北京榮寶以2010全年成交總額95884.8萬元實現(xiàn)營業(yè)稅全行業(yè)排名第七的好成績。北京榮寶2010年度上拍5428件作品，成交4393件作品，成交率為80.93%，成交總額為95884.8萬元。在全國文物藝術品拍賣企業(yè)中，上繳營業(yè)稅排名第七位，為國家的稅收事業(yè)做出了貢獻。從數據中也可以看到，在實現(xiàn)營業(yè)稅排名前十位的企業(yè)中，榮寶拍賣的成交率排名第五，委托人兌現(xiàn)價值的希望在榮寶拍場具有可期待的意義。因此，以兌現(xiàn)價值為企業(yè)的目標，是圍繞“做藝術市場最堅實的底盤”這一戰(zhàn)略定位而制定的，具有積極的實踐意義。

辦法總比困難多——在逐漸尋找到屬于榮寶拍賣公司發(fā)展道路的今天，再來回頭細細品讀馬五一董事長的這句話，“辦法總比困難多”，發(fā)現(xiàn)其中蘊含著最為樸素的哲理。確實，如果一味糾結在困難中而不圖改變，一味沉溺在困境中而自憐自愛，那么辦法只能在遠處無奈地與你錯失，永遠無法與你相遇。藝術品市場在中國才剛剛是個起步，未來還有很多道路要走，揣著這樣的一句話，秉著敞開公心為企業(yè)為員工著想的理念，榮寶拍賣公司一定能走得很好、很穩(wěn)、很遠！