一家非主流的動畫公司，如何用20年的時間成為顛覆好萊塢電影和震撼世界的創(chuàng)新典范?

　　“在名為Frogtown的辦公室里，首席技術(shù)官一邊大口嚼著蔬菜卷餅干，一邊對著電腦發(fā)呆，他正在思考牛仔女郎杰西的情感變化，那是《玩具總動員2》里伍迪的新助手;穿過Bugville大街，另一間辦公室里，奧斯卡最佳動畫導演約翰·拉塞特狹小的辦公室被200多件各式玩偶堆滿，他正在努力阻止他的4個孩子撕扯伍迪的玩具人偶;而在Batcave大廳里，皮克斯的老板史蒂夫·喬布斯正在面試新員工，他穿著短衫，光腳斜倚在寫字臺上;過一會兒，一個前任馬戲團魔術(shù)師將帶領(lǐng)觀光者參觀皮克斯總部，他們將會路過新任財務(wù)總監(jiān)的辦公室，在那里，她正在利用午餐時間學習制作一個玩偶模型……”

　　這是1999年《時代》周刊記者Cathy Booth和Richmond參觀皮克斯動畫工作室(Pixar Animation Studios,以下簡稱“皮克斯”)后的描述。1995年皮克斯推出動畫電影史上第一部全部采用CG技術(shù)的動畫長片《玩具總動員1》。此片一出，舉世震驚，全球票房高達3.62億美元，也成為電影史上第一部獲得奧斯卡最佳原創(chuàng)劇本提名的動畫片，并被美國電影協(xié)會選入100部最偉大的美國電影。人們當時對這家公司充滿了新奇感，不過也沒人知道這個怪異而另類的非主流好萊塢電影企業(yè)，到底能走多遠。

　　11年后，皮克斯出品的《玩具總動員3》對這個問題進行了階段性總結(jié)。截至8月底，《玩具總動員3》全球票房達到8億美元。這部電影讓皮克斯所屬的迪斯尼集團2010年暑期的海外票房比上年同期增長232%，達到了10.9億美元，位居好萊塢幾大公司之首。時至今日，人們似乎已經(jīng)習慣了皮克斯作品所帶來的這種震撼效應(yīng)。因為過去10多年里，皮克斯的每一部作品都會在評論界與票房界雙雙取得成功，無一失敗。

　　過去15年，皮克斯推出的11部動畫電影每部都獲得了3億美元以上的票房，這開創(chuàng)了電影行業(yè)的奇跡。在好萊塢電影業(yè)“風險投資”的模式中，皮克斯這個部部作品都賺大錢的精品生產(chǎn)線徹底震撼了整個行業(yè)。

　　雖然對很多人而言，皮克斯是在1995年借助《玩具總動員》一夜成名的。然而事實上，皮克斯的崛起之路要漫長并艱辛得多。皮克斯的傳奇是一群執(zhí)著于技術(shù)、執(zhí)著于改變世界的“劍客”的故事——他們超越傳統(tǒng)規(guī)則，身跨駿馬、手持長劍在傳統(tǒng)疆域中左突右殺、開疆擴土，建立屬于自己的動畫帝國霸業(yè)。長矛是他們對技術(shù)近乎極致的追求，駿馬是他們永不止息顛覆世界的雄心。

　　一個離經(jīng)叛道的創(chuàng)業(yè)者

　　毋庸置疑，創(chuàng)始人約翰·拉塞特(John Lasseter)始終是鑄就皮克斯的靈魂人物。在這位大師之前，計算機技術(shù)和動畫藝術(shù)根本就是涇渭分明的兩個行業(yè)。不過皮克斯的誕生還要感謝一個龐大的組織──迪斯尼。如果沒有拉塞特被迪斯尼培養(yǎng)、放逐、壓迫和最終的認同歷程，皮克斯也永遠不會有今天的輝煌。

　　從孩提時代起，拉塞特就癡迷于動畫制作。1975年，拉塞特被迪斯尼投資成立的美國加州藝術(shù)學院(Calarts)錄取為第一批學員，開始接受迪斯尼式的經(jīng)典動畫片制作教育。在美國加州藝術(shù)學院求學期間，拉塞特如饑似渴地感受迪斯尼文化，甚至考取了迪斯尼公園游艇的操作證書。拉塞特曾這樣評價自己在美國加州藝術(shù)學院的生活，“那是我一生中少有的幾次，感到自己在正確的時間、正確的地點、做著正確的事。”

　　接受了迪斯尼經(jīng)典教育的拉塞特本應(yīng)順理成章地成為迪斯尼動畫王國一位并不平庸的藝術(shù)家，然而，拉塞特對于技術(shù)的狂熱與對夢想死不悔改的執(zhí)著，終于將他變成離經(jīng)叛道的顛覆者。

　　1982年，一部采用電腦技術(shù)制作的動畫片《Tron》徹底改變了拉塞特的職業(yè)軌跡。“為什么不能用電腦技術(shù)制作動畫背景，然后再加上傳統(tǒng)手繪的卡通人物形象呢?”拉塞特無法抑制內(nèi)心的夢想?？墒?，拉塞特的雄心卻在迪斯尼內(nèi)部引發(fā)了恐懼與懷疑，許多傳統(tǒng)的動畫藝術(shù)家擔心電腦的使用將會壓縮自己的生存空間。迪斯尼的元老之一Frank Thomas甚至向拉塞特提出警告，“你如果非要用電腦而不是鉛筆制作出新的人物形象，你就走得太遠了!”

　　最終，當拉塞特不顧各種反對意見，滿懷激情地將自己的作品《Brave little toaster》向迪斯尼的主管們演示之后，他與迪斯尼之間的關(guān)系也降到了冰點——拉塞特被迪斯尼炒了魷魚。多年以后，迪斯尼的制片人Don Hahn回憶道：“很顯然，迪斯尼當時不知道應(yīng)該如何安排這個年輕人。拉塞特是天生的導演，天生的領(lǐng)導者，他的激情與雄心早已超越了迪斯尼那個時候所能給予他的空間。”

　　1984年，夢碎迪斯尼的拉塞特被計算機圖形專家艾德·卡特穆爾(Ed Catmull)招攬進喬治·盧卡斯為拍攝《星戰(zhàn)》系列所創(chuàng)立的電影動畫部門，該部門致力于融合當時最新興的電腦圖像技術(shù)與傳統(tǒng)的動畫藝術(shù)。

　　“當我第一次進入盧卡斯的電影部門，我被嚇到了，在我身邊圍繞著一大群各個專業(yè)的博士”。雄心再次被喚醒的拉塞特全身心地投入到三維動畫的制作之中。1987年，拉塞特憑借一己之力，制作出第一部三維動畫短片《Luxo Jr》(《頑皮跳跳燈》)，而今這個經(jīng)典的臺燈形象被視為皮克斯“樂觀與決心”精神的永恒象征。在制作動畫短片《Red's dream》時，由于經(jīng)費緊張，拉塞特和同事共用一部電腦。拉塞特上晚班，所有工作都在晚上十點到凌晨五六點鐘中間進行，他甚至連續(xù)幾周用床墊在電腦桌底下打地鋪，那個傳奇的臺燈是他夜晚唯一的伙伴……

　　不過，很多人都說離經(jīng)叛道的拉塞特最了不起的本事，不是藝術(shù)的感覺，也不是技術(shù)的能力，而是具有向外界壓力堅定地說“不”的意志力。

　　當盧卡斯以“動畫部門不賺錢”為由，將該部門以1000萬美元的價格賣給蘋果公司創(chuàng)始人史蒂夫·喬布斯。隨即在1986年，拉塞特、卡特穆爾和喬布斯創(chuàng)立了皮克斯，并選用了那個經(jīng)典的臺燈形象作為公司的圖騰。運營初期，盡管不斷有諸如《Luxo Jr》這樣革命性的作品問世，皮克斯三維動畫軟件的性能也不斷提高，但收支情況卻每況愈下，公司總是處于風雨飄搖之中。

　　戲劇性的是，在2006年以創(chuàng)意總監(jiān)的身份回歸迪斯尼之前，曾經(jīng)視拉塞特為經(jīng)典二維動畫巨大威脅，而決定將其清洗的迪斯尼管理層突然發(fā)現(xiàn)昔日這個“異類”或許真的具有些許潛力。于是，昨天的“大棒”變成今天的“胡蘿卜”，迪斯尼管理層的大人物們開始對拉塞特笑臉相迎，幾度希望他回迪斯尼工作。而拉塞特出人意料地說“不!”因為他知道自己還沒有做出足夠震撼世界的事情，現(xiàn)在回去只能被迪斯尼文化改變，而不可能改變迪斯尼的文化。

　　拉塞特的堅定同樣表現(xiàn)在他率領(lǐng)皮克斯抵制迪斯尼的“霸權(quán)”上。1991年，皮克斯終于得到迪斯尼的投資，單獨制作一部三維動畫長片──也就是后來的《玩具總動員》。拉塞特為之興奮許久，“我們要制作的不是《白雪公主》、《美女和野獸》那樣的電影，我們要做的是一部和迪斯尼完全不同的電影”。然而，這句在內(nèi)部激情洋溢的言論很快就碰壁了。此時，在動畫片領(lǐng)域君臨天下的迪斯尼對“小不點兒”皮克斯的創(chuàng)作能力充滿質(zhì)疑，一大堆來自迪斯尼的意見砸向皮克斯。“Make It Edge”(Edge是迪斯尼動畫片的常規(guī)套路，意指含有迎合成年人心態(tài)的人物形象與故事情節(jié))成為籠罩在拉塞特團隊頭上的“緊箍咒”。

　　迪斯尼陳舊的票房秘方顯然無法和新技術(shù)下的人物形象達成契合，迪斯尼的陳腐規(guī)則與拉塞特的創(chuàng)新情結(jié)雜糅成熒幕慘劇。

　　1993年12月，當皮克斯團隊向迪斯尼的管理層演示他們的影片樣本時，拉塞特年輕時的一幕再次上演：迪斯尼認為皮克斯的故事慘不忍睹，決定中斷這個項目，遣散所有人員。然而，迪斯尼的決定反而徹底解放了拉塞特以及皮克斯。拉塞特與迪斯尼的管理層針鋒相對，拒絕終止該項目并解散人員;隨后迪斯尼的老套路被拉塞特徹底拋進了垃圾筐，他最終完全按照自己的意愿重新制作了電影樣本。

　　拉塞特每一次說“不”，似乎都獲得了回報。比如雖然已經(jīng)準備要另起爐灶，但這個完全按照皮克斯人意愿制作的電影樣本非常優(yōu)秀，以至于連迪斯尼也不得不承認值得一試。于是《玩具總動員1》避免了夭折的命運，并最終獲得了空前的巨大成功。

　　另外，雖然當年拉塞特堅持創(chuàng)業(yè)，拒絕迪斯尼的回歸邀請，但是2006年，已經(jīng)震撼世界的皮克斯被迪斯尼用74億美元和“絕不干涉創(chuàng)作的自由”的承諾收購后，拉塞特也用另一個榮耀的方式，實現(xiàn)了自己改變迪斯尼文化的夢想。

　　一個慧眼獨具的投資人

　　皮克斯的傳奇中，還有一個人是絕對的主角，他就是喬布斯。

　　正如美國一位著名記者所言：“喬布斯在美國商業(yè)界的崛起，從來都是一個關(guān)于例外的故事。他是企業(yè)家，卻如藝術(shù)家一般乖張、粗暴;他的生意，即便是最成功的生意，從某種程度上講，也與正常的生意迥然有別。”

　　如果說拉塞特的志向為皮克斯的發(fā)展奠定了最基本的方向的話，那么喬布斯予以的精神和資金支持，以及其在商業(yè)領(lǐng)域前瞻性的視野和成熟老到的手腕，則為皮克斯的發(fā)展起到了保駕護航的作用。

　　盧卡斯認為拉塞特所在的動畫部門無法為自己帶來足夠的利潤決定將其解散，拉塞特的三維動畫夢想再次面臨破產(chǎn)的命運。就在此時，喬布斯出現(xiàn)了。

　　那時的喬布斯可不是今天“神”一樣的人物。1985年，因與蘋果CEO John Sculley的矛盾而被蘋果董事會掃地出門，他更像是個落寞的英雄。在退出蘋果公司的幾個月后，喬布斯決定“讓創(chuàng)新的輪子再轉(zhuǎn)起來，和一幫天才制作酷斃了的玩意兒”，而拉塞爾的三維動畫電影夢想顯然就是喬布斯定義的“酷斃了的玩意兒”。1986年，喬布斯以1000萬美元買下了皮克斯，拉塞特的三維動畫夢想避免了被扼殺于襁褓中的命運。

　　當2006年迪斯尼以74億美元重金收購皮克斯時，喬布斯也成為迪斯尼董事會的一分子，整個世界都為喬布斯20年前的獨具慧眼而震驚。知名記者Michael Wolff當年在為《紐約客》撰寫的專欄文章中寫道，“對于絕大多數(shù)混跡于娛樂圈中的玩家來說，娛樂圈中的生意就像是在一個混亂的、不穩(wěn)定的、充滿了危險與不確定性的世界里摸索一樣，成敗似乎全都憑借于幸運與機遇。然而，喬布斯卻是一個異類。即便是尚未成長的價值，他都能敏銳的察覺并果斷地抓住。他仿佛有一個特質(zhì)的雷達，只睜一只眼，就能找到黑馬所在。”

　　其實，在皮克斯輝煌之前，曾有一段非常漫長的磨礪時光。成就喬布斯的，不僅僅是獨具慧眼，還有對自己信念的執(zhí)著。1993年5月25日，喬布斯接受《華爾街日報》采訪時明確表示：“是否成為全球首富，對我來說其實是無所謂的事情。我更看重的是，在每晚臨睡之時，我能對自己說，今天又做出了很精彩的東西。”

　　皮克斯成立初期，盡管接連推出儲如《Luxo Jr》，《Red's dream》等動畫短片,一方面不斷挑戰(zhàn)三維動畫技術(shù)與藝術(shù)想象的極限，另一方面也不斷推出功能更為強大的三維動畫軟件──正是皮克斯的動畫軟件Renderman打造出了《侏羅紀公園》的無數(shù)龐然大物，但是皮克斯的探索并沒有帶來足夠的經(jīng)濟回報。正如皮克斯技術(shù)官員Rob Cook所言：“當時每一步每一步都很艱難，每一步每一步都是掙扎”。在最初的5年時間里，喬布斯每年虧損100萬美元。盡管如此，喬布斯對于皮克斯的支持從未動搖，正如皮克斯導演湯姆·波特(Tom Porter)所言：“喬布斯是一個非常慷慨的投資人。對于我們這樣年輕的公司，他有著比一般投資人更為長遠的眼光。”

　　如果說在皮克斯創(chuàng)立初期，喬布斯為之提供了雄厚的資金支持，以保證拉塞特的動畫實踐得以順利進行的話;那么，在皮克斯開始走進詭異叢生的商業(yè)世界之后，喬布斯則利用其在商業(yè)領(lǐng)域的經(jīng)驗與巨大影響力，推進皮克斯茁壯成長。

　　1995年，伴隨著《玩具總動員1》的大賣，皮克斯迅速走紅，拉塞特也因為制作第一部三維動畫電影而榮獲奧斯卡獎。然而，由于之前和迪斯尼簽訂的相關(guān)協(xié)議，《玩具總動員1》所帶來的巨大利潤，實際上皮克斯并沒有得到多少，相反是迪斯尼賺的盆滿缽滿。面對此種情況，喬布斯心里十分清楚：“我們只是贏得了下一步的機會。一旦下一部電影失敗，那么皮克斯就會迅速隕落”。

　　為此，喬布斯決定趁熱打鐵，將皮克斯公開上市，使之成為一家獨立的制作公司?！锻婢呖倓訂T》上映之后一周，皮克斯即成為當年度IPO價值最高的公司。之后不久，老奸巨猾的迪斯尼就表示希望與皮克斯延長之前的合作協(xié)議，而喬布斯則云淡風清的說了句：“好啊，那我們把利潤分成比由原先的15:85改為50:50吧”。此時的迪斯尼已經(jīng)知道自己不再是唯一的金主，也看到了皮克斯的價值，當即表示同意。正如多年之后，皮克斯創(chuàng)始人之一的卡特穆爾回憶說，“喬布斯當時早就設(shè)計好了。”

　　2004年，皮克斯發(fā)布《超人總動員》再次引發(fā)轟動。而就在此時，傳統(tǒng)二維動畫和三維動畫之間的對立情緒也發(fā)展至頂峰。當年美國報紙的一幅漫畫形象鮮明地表達了這種緊張——在這幅漫畫中，皮克斯的人物形象巴斯光年將迪斯尼的動畫藝術(shù)家趕出了辦公室。在這種輿論背景下，皮克斯和迪斯尼的合作關(guān)系岌岌可危。

　　皮克斯為了發(fā)展，要求提升自己的地位，完全控制制作過程、擁有成片的全部版權(quán)、擁有財務(wù)自由;而迪斯尼則在沒有皮克斯參與的情況下準備將伍迪、巴斯光年等皮克斯的人物形象推向市場，二者僵持不下。但需要看到的是，如果當時皮克斯和迪斯尼的合作終結(jié)，對皮克斯非常不利。以皮克斯的實力還無力包攬發(fā)行、運營等各方面，它必須重新為自己找到新東家，而這有可能影響到皮克斯獨有的文化與運營方式。

　　喬布斯一直在積極斡旋雙方的關(guān)系，直到2005年，鮑比·艾格(Bob Iger)接替麥克·艾斯尼(Michael Eisner)出任迪斯尼的新一任領(lǐng)導者。隨后，喬布斯與他展開了為期一年的艱苦談判。而喬布斯在得到迪斯尼關(guān)于“絕不干涉皮克斯的創(chuàng)作自由”保證之后，才允許迪斯尼以74億美元的高價收購皮克斯，不僅解決了電影發(fā)行、推廣等問題，還幫助拉塞特實現(xiàn)了榮耀的回歸。

　　一個顛覆傳統(tǒng)的組織

　　今天，當你走進位于洛杉磯加州海岸的皮克斯工作室，就像是走進了夢想國度。因為到處都是稀奇古怪的玩偶模型與電影場景，整個工作室都被概念性的藝術(shù)畫作所裝飾。

　　而在皮克斯工作室中，更有一群充滿極客精神的電影人。這群人為了《蟲蟲危機》，電影主創(chuàng)們特意發(fā)明縮微照相機去拍攝螞蟻眼中流轉(zhuǎn)的陽光;為了《海底總動員》，皮克斯的藝術(shù)家們特意考取海洋潛水證書，只為正確地在大銀幕上還原出不同光線下海水的變化。

　　這就是皮克斯，是世界上少數(shù)的“創(chuàng)意—技術(shù)—商業(yè)”型公司。在這里，硅谷式的計算機文化與好萊塢式的電影生產(chǎn)氛圍產(chǎn)生了奇妙的混搭。技術(shù)與藝術(shù)之間的張力在為皮克斯的進步提供不竭動力的同時，也使皮克斯形成了自己獨有的公司運營方式與員工組織形態(tài)。這也是皮克斯獻給世界的另一種財富。

　　對于好萊塢的電影人而言，皮克斯是另類的代名詞。皮克斯和好萊塢同樣處于洛杉磯，但皮克斯從未臣服于好萊塢。當好萊塢的電影制片人手捧重金卻苦苦找不到一個好電影創(chuàng)意時，皮克斯卻將它取之不盡的靈感化作一部又一部票房大賣的作品。更令好萊塢人感到匪夷所思的是，皮克斯的電影創(chuàng)意居然完全由其內(nèi)部生產(chǎn)。

　　從某種程度上講，皮克斯在利用三維動畫技術(shù)重整世界動畫電影格局的同時，也代表著在新時代里創(chuàng)意型企業(yè)組織模式的重大改變。成就皮克斯的不僅僅是它的技術(shù)，還因為它以前所未有的方式，解決了一個與技術(shù)完全不相關(guān)的問題：企業(yè)應(yīng)當如何組織那些具有天賦的員工，并在在最大程度上釋放他們的天才。

　　如果說好萊塢是當今世界影視制作業(yè)的霸主的話，那么皮克斯則是一股奇異的力量。它用一部部作品不斷刷新動畫電影標桿，也宣告著長久以來好萊塢所秉承的行業(yè)規(guī)范的失效。好萊塢模式是投資與資源圍繞創(chuàng)意而動——富有才華的人們因為好的故事創(chuàng)意而簽訂合同，分別進行工作;一旦工作完成，各自解散，開始尋找下一個項目。這種模式具有最大程度的靈活性，但卻帶來淡漠的忠誠感以及對眼前利益的無休止爭奪。

　　皮克斯的一切與之截然相反。好萊塢松散，皮克斯緊密;好萊塢的電影人做完一部，下一部在哪里還不知道;皮克斯的藝術(shù)家們始終緊密合作。以《超人總動員》的編劇兼導演布萊德·波德(Brad Bird)為例，在職業(yè)生涯的早期10年中，布萊德·波德在動畫界一直默默無名;與皮克斯簽訂長期合同不久，波德推出《超人總動員》，一舉囊括兩個奧斯卡獎與最佳原創(chuàng)劇本提名。

　　與一般奧斯卡獲獎導演不同，波德并不是一個“自由人”。他不能自由選擇下一次拍片的合同，他是皮克斯的員工，實際上，他是皮克斯旗下導演與技術(shù)天才團隊的一分子。同他一樣的還有安德魯·薩頓(Andrew Stanton)和李·烏克奇(Lee Unkrich)——《海底總動員》的創(chuàng)造者;皮特·道克特(Pete Doctor)——《怪獸公司》的創(chuàng)作者。他們將自己的職業(yè)聲譽寄托在皮克斯，他們與皮克斯簽訂一次性的長期合同并為制作室長期創(chuàng)作，而不像好萊塢導演那樣輾轉(zhuǎn)于不同的電影制作室。

　　皮克斯大學校長蘭迪·納爾遜(Randy Nelson)如此評價好萊塢式的“合約制”：“好萊塢式的‘和約制’最大的問題在于，當你最后包裝你的作品時，你才突然意識到應(yīng)當如何和對方合作”;“我們將傳統(tǒng)的以概念為核心的創(chuàng)作模式，改變?yōu)橐匀藶楹诵牡膭?chuàng)作模式。我們不是發(fā)展好的創(chuàng)意，我們是發(fā)展人;我們不是投資于創(chuàng)意，而是投資于人。我們致力于創(chuàng)造一種學習的文化，在這種文化中，有一些長時間的學習者。我們希望皮克斯成為一個由思想活躍的人形成的組織。”

　　在保持組織內(nèi)部人員相對穩(wěn)定的同時，皮克斯還利用各種途徑打破組織內(nèi)部的壁壘，培養(yǎng)輕松愉快的氛圍，極力提高各種人員的交流質(zhì)量。從某種意義上講，整個皮克斯就像一個龐大的“熟人社區(qū)”。

　　沐浴在加州陽光下的皮克斯總部位于洛杉磯海岸，擁有被現(xiàn)代藝術(shù)畫作裝飾的寬闊大廳。從內(nèi)部裝飾來看，皮克斯總部甚至不像是一個企業(yè)的辦公室，更像是一個關(guān)于動畫的“教堂”。每天早餐和午餐時間，大約1200位“信徒”會在這里度過用餐時間;工作時間一到，他們各自散去繼續(xù)自己的工作。拉塞特相信：在皮克斯，給予員工們充分的相互交流是重要的。而大廳設(shè)計則完美貫徹了拉塞特的想法——在這里，藝術(shù)家、鑄模師、動畫師、工程師等所用員工一同用餐，了解彼此的工作，交流彼此的創(chuàng)意。

　　為了最大程度的促進人員交流的頻率與質(zhì)量，皮克斯不僅僅采用了與眾不同的建筑設(shè)計，更制定了一系列的制度，其中最具代表性的就是皮克斯大學。皮克斯大學成立于1996年，坐落于皮克斯主大樓旁邊，擁有游泳池、足球場。皮克斯大學提供超過110門培養(yǎng)員工發(fā)展專業(yè)的內(nèi)部教育訓練課程，從技術(shù)的培訓逐漸擴展到一般的藝術(shù)教育，包括完整的影片制作、繪畫、雕塑、創(chuàng)意寫作等課程。任何一位皮克斯員工，無論是動畫師、會計、警衛(wèi)還是營銷人員，都可以在這里自由選擇課程。為什么皮克斯會致力于創(chuàng)造一個不可思議的工作空間和機會，并使得大家可以一起學習與成長?“要知道，能找到偉大的合作者，比任何合約制都有效。”納爾遜這樣說道。

　　皮克斯的傳奇中包含著許多偉大企業(yè)故事的共同元素：拉塞特對以新的方式演繹傳統(tǒng)故事的不斷追求，對顛覆既有規(guī)則的強烈渴望;卡特穆爾為皮克斯注入了對技術(shù)可能性的無限向往和探索;而作為投資人的喬布斯在商業(yè)上的獨具慧眼和老謀深算，不僅僅給了皮克斯資本與精神的支持，更使得皮克斯在與迪斯尼的明爭暗斗中壯大了自己。

　　不過，人們最容易忽視的還有皮克斯與眾不同的組織形態(tài)，這才是皮克斯創(chuàng)造力長盛不衰基礎(chǔ)與核心。正是這些組織形態(tài)與企業(yè)文化的顛覆性創(chuàng)新，為皮克斯真正震撼好萊塢、甚至全球整個動畫電影行業(yè)，提供了永不枯竭的能量。